Indicadores de Capacitación
Con la Capacitación en las empresas pasa algo curioso: hace unos años atrás, entre mis compañeros de la Maestría de Data Mining hice una encuesta sobre beneficios, y una de las preguntas que hacía era “¿Qué beneficio que no tenés hoy te gustaría tener?”. Y 1 de cada 4 respuestas estaba relacionada con Capacitación (capacitación in company, desde cuotas en posgrados, certificaciones, etc.). Y yo pensaba por dentro “Pero… la capacitación no es un beneficio”. Sin embargo las personas perciben a la capacitación como un beneficio.
Los cambios que impone la tecnología, y la rapidez con la que avanza, hacen que, como dijo Diego Bekerman, las empresas dejen de buscar “graduados de” para buscar “personas que saben de”. Esto plantea una nueva necesidad de Planificación Estratégica de Capital Humano en donde se plantean las capacidades que hoy tienen las personas y se las contrasta con las capacidades futuras que requiere la empresa. Y acá surge una de las primeras cuestiones: Estas capacidades, ¿las desarrollamos internamente o las salimos a buscar al mercado?
Después tenemos variables de contexto. No debe haber ni un sólo CEO, Gerente General o Dueño de una empresa que desconozca el valor y la importancia de la capacitación de sus empleados. Sin embargo, es uno de los primeros presupuestos que se corta en épocas de vacas flacas. Y uno de los principales factores que determinan estas decisiones seguramente se relaciona con que no cuentan con suficiente información sobre el impacto de la capacitación en los resultados de la empresa.
Nótese que escribí impacto en los resultados, no ROI. Ampliaremos.
Entonces tenemos empleados que demandan capacitación, negocios que necesitan nuevas capacidades, y una constante tensión presupuestaria. Sin mencionar el contexto económico recesivo. ¿Cómo podemos usar indicadores para administrar, planificar y conseguir presupuesto para gestionar la capacitación en este contexto?
En primer lugar conociendo las necesidades del negocio.Y para esto es necesario entender qué es lo que demandan las personas que dirigen las empresas.
En Learning Analytics, John R Mattox II, Mark Van Buren y Jean Martin, plantean que los CEO’s pretenden que midamos:
Aplicación: ¿Cómo Podemos aumentar la aplicación de nuevas habilidades en el trabajo
Resultados: ¿En qué grado un programa de capacitación mejorará un resultado de negocio específico?
Valor: ¿Cuál será el Retorno de Inversión?
¿Qué es lo que usualmente medimos en gestión de capacitación?
Costo de capacitación por empleado
Satisfacción con la capacitación.
Horas de Capacitación por Empleado
Gastos de Capacitación Externa.
Evidentemente hay un mismatch entre la información que demandan las personas que dirigen las empresas y la información que proveemos desde Recursos Humanos.
Alec Levenson, uno de los autores más “hardcore evidence” de People Analytics que sigo, de formación en Economía, plantea en una podcast que el ROI no siempre es medible, por ejemplo,de una capacitación en empatía para líderes. Alec explica que el ROI se mide fundamentalmente en cashflow, y que no todo es traducible en términos económicos.
Un punto interesante que plantea Levenson es dice que si encontramos vínculos entre cómo las personas operan en el negocio, en cómo se comunican, se hacen cargo y se comprometen, y en cómo enfocan su tiempo y energía en alcanzar la estrategia del negocio, y haciendo lo que es necesario hacer para crear ventajas competitivas, es todo lo que necesitamos mostrar. Si logramos establecer una relación consistente entre los comportamientos de las personas y las ventajas competitivas, generamos información más valiosa y expresiva (agrego yo) que el ROI.
De vuelta a la Universidad
Si buscamos en nuestros apuntes y libros de la universidad como medir la gestión de capacitación, seguramente nos vamos a encontrar con los modelos de Donald Kirkpatrick y de Jack Phillips.
El Modelo de 4 Niveles de Evaluación de Kirkpatrick propone un enfoque para medir el impacto de la capacitación en los siguientes niveles:
El primer nivel apunta a medir la satisfacción de los colaboradores con el curso y con el facilitador. Muchas empresas sólo están midiendo este nivel. El aprendizaje busca medir si las personas adquirieron nuevos conocimientos y habilidades.
Respecto al nivel 3, de medir conductas, Kirkpatrick plantea analizar si hubo un cambio de comportamiento luego de la capacitación. Volvamos a la entrevista de Alec Levenson, ¿cuáles son los comportamientos que crean ventajas competitivas?
Finalmente el 4° nivel es el de resultados, que ahí buscaremos ver el impacto de las acciones de capacitación en resultados tanto operativos como de clima laboral por ejemplo.
Jack Phillips desarrolló la Metodología ROI que en gran parte se sustenta en el modelo de Kirkpatrick, cambiando ligeramente los primeros 4 niveles, y añadiendo el del ROI.
Reacción y acción planificada.
Aprendizaje.
Aplicación.
Impacto.
Retorno de Inversión.
Estos 5 niveles son parte de la Metodología ROI que incluye además la planificación, la recolección de datos, su análisis y reporte.
Mi postura es que si hoy sólo estamos midiendo horas de capacitación y costos, lograr avanzar al nivel 3 (Conductas o Aplicación), ya es un enorme salto de calidad de las métricas del área. Si logramos eso, será más fácil medir resultados, y ya habrá tiempo para medir el ROI.
Kirkpatrick desarrolló su modelo en la década del ’50, mientras que Phillips lo hizo a principios de los ’80. En 2007 Josh Bersin publicó The Training Measurement Book, en donde se enfoca principalmente en la planificación y en el alineamiento de la capacitación con las necesidades del negocio.
El modelo de Bersin propone 9 métricas críticas para su Modelo de Medición de Impacto. Estas métricas son:
Satisfacción.
Aprendizaje.
Adopción (tasa del público target que completó el proceso de aprendizaje).
Utilidad.
Eficiencia.
Alineamiento.
Logros de objetivos desde la perspectiva de los clientes.
Desempeño Individual.
Desempeño del Negocio.
Si logramos incorporar métricas que incluyan los aspectos de cualquiera de estos modelos, más nuevas tendencias como el Scrap Learning (incluyendo la perspectiva de los jefes) podemos construir un set de información muy valiosa para los stakeholders de la organización. Correr el foco del ROI y enfocarlo en las ventajas competitivas (eso que la empresa hace bien y que la distingue de otras empresas) también nos permite canalizar los esfuerzos de gestión y de análisis en donde más valor aportamos a la rentabilidad del negocio.